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發那科/FANUC的傳奇色彩

類別：新聞中心日期：2019-03-22 08:55:00

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“一般人看來，發那科默默無聞，其實他們是機器人界的微軟。如果富士山爆發摧毀發那科，全球都會停止運作。”

稻葉信奉兩大信條：瞄準*和追求利益。

發那科決不量身定制生產個性化機器，而一定要是通用型的標準機器。這樣才可以通過批量生產來降低成本。他始終堅信：“價廉物美的東西才賣得動。”

在硅谷樹立其“快速失敗，經常失敗”的名言之前，Facuc 有自己的版本，稻葉在不斷的試驗和錯誤中進行創新。

稻葉永遠“行走在狹窄的道路上”。他的名言是：“技術有歷史，但是技術人員沒有過去，只有創造。”

稻葉要求員工放棄自我，強迫員工接受自己的價值觀。他讓所有的員工充滿危機感。

為了在速度上領先，他將研究所分成兩個：一個是基礎開發研究所、一個是商品研究所。基礎研究專攻五年、十年之后市場需要的產品；商品化目標一旦確立，就移交到商品研究所，這個研究所由發那科的精銳部隊組成，規定在一年內交出成果，整個大樓內充滿戰斗氣息。

從創業開始，稻葉就把嚴謹視為基本原則。稻葉知道，推動事業永續經營，所有過程也都要非常周密。

稻葉主張永遠保持全速前進。他說：“我一直全力投球，所以我要求部屬也做到這一點。”

“讓*少的人做*多的事”，是他的生存哲學。

發那科是世界上*大的專業數控系統生產廠家，其數控裝置占日本75%、世界50%的份額，并以高利潤率在業界馳名，每年凈利潤高達30%以上。

----王育琨手記

來源：量化俠

大牛數控技術

……

稻葉清右衛門，1928年3月出生于日本茨城縣，1946年畢業于東京大學第二工學部精密工學科，后進入富士通，1972年創辦發那科，帶領公司成為世界*大的數控系統制造商。

上世紀70年代后期，日本機床工業大發展，一家傳奇公司功不可沒——發那科。一位投行分析師這么評價它：

“一般人看來，發那科默默無聞，其實他們是機器人界的微軟。如果富士山爆發摧毀發那科，全球都會停止運作。”

而發那科背后的英雄，便是它的創辦者稻葉清右衛門（下文稱稻葉）。他一輩子舍棄“小我”，把全部的人生賭在了事業上，也*終在發那科實現了“小我”。

發那科（Fanuc）公司總部位于富士山麓附近，龐大而又僻靜的園區里，有 22 個無窗工廠和幾十座辦公樓組。園區毗鄰日本*著名山峰較為平緩的地帶，四周都是茂密樹林。幾十年前，為了保護公司行動不被窺探，創始 CEO 稻葉清右衛門種下這些樹木。《財富》雜志曾一度因公司的保密舉措，將稻葉清右衛門比作「惡棍」。

善治是清右衛門的兒子，2003 年成為總裁兼 CEO 之后，繼承了這套保密傳統。每年，他只和投資者交流兩次，穿著他那檸檬黃的正裝。這種顏色也被印在了公司生產的自動化機器人身上。機器人身著員工裝束，公司的車載著工程師和高管們在附近的村子里穿梭。

老稻葉曾解釋過這套服飾，稱黃色為「皇帝的顏色」。這也有助于安保人員能夠快速地識別出外來人員。清右衛門時代會擔心工業間諜的窺私；如今，間諜們更愿意為投資人或者股票分析師干活。他們都想掀開這層黃色幕布，一窺背后的秘密：從全球汽車制造到 iPhone 訂單。

這家市值 500 億美元公司控制著絕大多數工廠自動化市場和工業機器人技術。事實上，發那科可能是目前世界上*一家*重要的制造業公司，因為它制造的每一件產品都是被設計用來融入其他制造公司的生產中。

脫胎富士通，稻葉清右衛門創建發那科

1955 年，富士通公司挖來稻葉清右衛門，當時他還是一位年輕工程師。富士通讓稻葉負責一個專注于數控領域的全新子公司。這是一種新興的自動化形式，通過將編入沖孔或磁帶的指令發送到控制工具運動的電機，可有效創建車床，沖壓機機和銑床的可編程版本。

稻葉一開始就全心投入到研發中，不關心分紅。公司的使命就是“行走在狹窄的道路上”，他說。三年之內，他和自己 500 人團隊就將第一臺數控機器賣給了牧野銑床有限公司。1972 年，他創立了發那科（Fanuc）公司。Fanuc 是 Fujitsu-Fanuc Ltd. 的縮寫，新公司作為獨立實體，由稻葉負責。

全球制造業的下一個階段將會是依賴標準編程語言的計算機數控，稻葉堅信。那時，全球*大的 10 家數控公司都在美國，但是不久之后，發那科將它們一一替代。1981 年，日本制造業使用的工業機器人超過 11000 臺，這幾乎完全歸功于稻葉的創新幫助簡化了鈑金切割和發動機零件加工等工序。

從 1970s 開始，*發達經濟體的人力成本一直穩定上升，因此，制造業的自動非常受歡迎。即便如此，這些早期機器人還是需要足夠的人類配合（有時候也是勞工法的強制要求），許多行業*終更加關注提高生產率，而不是削減崗位和工資，這意味著那些比機器人工作得更慢的技工可能會變成成品的快速裝配工。

當時，稻葉的下一個計劃就是建立發那科的數控系統，并將它們網絡化。1981 年，懷揣這個超前的思想，稻葉在忍野縣建立了總部。親手種植的樹林逐漸茂密成蔭，隱秘之處的總部也吸引著業界領先者和媒體前來取經。展示環節中，工廠里有 100 名工人，在數控機器工具和工業機器人的輔助下，每個人可以完成 5 個人的工作量。當然，他們制造的產品正是這些機器人。

新聞報道引起了剛上任的通用汽車公司總裁兼 CEO 的羅杰·史密斯（Roger Smith）的關注。三十年前，身在美國海軍部隊的 Roger Smith 經歷了二戰的*后兩年，然后加入通用的會計師事務所。他在公司上位很慢，但在熟練指導通用渡過 1970s 的石油危機、使其成為美國頂尖汽車制造商之后，他理所當然地得到了公司重視。

史密斯接管通用時，通用所占美國汽車市場份額是 46%，但是，整個產業卻在走下坡路，絕大多數公司都在尋求減少成本、提升效率的辦法，以便與日本的汽車制造商競爭。

通用汽車現金充沛，史密斯也有想法，他們將重點放在了恢復公司對技術創新的重視上。和發那科一樣，通用汽車在早期數控研發上處于領先地位，包括使用存儲系統來記錄工人技師的動作，按需模擬他們的行為。這些嘗試讓史密斯看到這樣的未來，「工廠不用亮燈」。工廠幾乎不怎么依賴人力，因此空調和燈具都不再是必須的。盡管通用并沒有在這條道路上走多遠，但是，固守傳統制方法仍然幫助公司主導了美國汽車市場。

發那科的機器人一點都不像史密斯在現實中看到的機器人，不久，史密斯認為他找到了公司繼續前進的道路。擔任 CEO 的一年之后，6 月的一個濕熱下午，一臺黃色機器人先向史密斯鞠躬，接著向稻葉鞠了一躬，然后為兩家公司聯合投資的 GM Fanuc Robotics 公司剪彩。

稻葉為大家描述了一種「人類友好機器人」，可以幫助工人舉起重物，「機器人主要是能夠讓我們生活更好的工具。」他堅持道。

與世界*大的制造廠商的建立合作關系后，在未來，發那科會獲得豐厚利潤。但是，史密斯仍略感遺憾。Steven Parissien 在 The Life of the Automobiley 一書寫道，在與高管們會面說起這次合作時，他沒有費心掩飾自己對日本人的看法，「再也別讓他們拿走我們的技術，在我們自己的游戲中擊敗我們。」

交易達成后，日本方面組織了一支七十多人的團隊開始研發 GM Fanuc 的第一批機器人，這些機器人是為密歇根州弗林特市的 6 億美元的別克市綜合體準備的。史密斯告訴《紐約時報》，這些機器人的工作*終可能覆蓋到汽車領域以外的行業。「我們可能會生產首款電子自動真空清潔器」，他說。「早上出門，晚上 11 點回家，你不在家的時候，它會自動除塵清潔」。

與通用合作，美國資本成就發那科

四年研發后，1986 年，別克市工廠首批工業機器人問世了。但是，當這些機器人投入生產汽車時就有問題了，讓人倍感難堪。

Parissien 寫道，260 臺工業機器人「經常下達荒唐的指令，指令操作錯誤的保險杠，錯誤的修理、焊接錯誤和上漆，將指令發給下一臺機器人，但是這些機器人腦袋簡單，根本注意不到這些錯誤。上漆機器人脾氣尤其壞，直接將大量涂料潑在車上，結果下輛車的涂料就不夠了。」

更多的錯誤出現在機器人用手臂把擋風玻璃安裝在別克 LeSabres 車型上，它們只會粗暴地把玻璃撞進車體，工人們只得重新手動恢復并重新安裝。工程師們竭盡全力地管理著無數行代碼，使機器人正常工作，當代碼需要更新時，工廠 5000 名工人就會閑著沒事兒干。

在硅谷樹立其「快速失敗，經常失敗」的名言之前，Facuc 有自己的版本，稻葉在不斷的試驗和錯誤中進行創新。但是，通用汽車公司似乎并沒有從 GMFanuc 的失敗中學到經驗，從未大大提升其機器人或是工人的工作效率。

前通用汽車管理人員 Jim Hall 告訴媒體，問題不是在發那科的技術上，很大程度上是因為美國公司錯誤地使用了這些技術。「通用汽車公司看到一般日本工廠都有如此多的機器人，所以覺得公司多一點機器人會更好，」他說。「他們沒考慮到使用機器人的方法和原因，他們僅僅想使用更多的機器人。」

機器人數量可能比通用的工程師還多，但就發那科的產能來說，這個數字確實是奇跡。在 GMFanuc 這個項目上，通用花費了數百億美元，資助稻葉投資迭代發那科工廠。在合作的*初六年，這家日本公司取得了重大技術進步。1998 年，發那科成為世界*大的工業機器人供應商。

與其他制造巨頭的合約也隨之而來，比如通用電氣。但是，對于通用汽車投資人來說，技術進步仍不夠快速。因為 GM-10 項目虧了錢，史密斯也倍感折磨，該項目生產出的汽車被諷刺為沒有想象力或者太貴。當他從自動化產業退出轉而接手離岸外包業務后，他仍然受到很多關注，不過是負面關注。

在1989年 Michael Moore 拍攝的紀錄片 Roger & Me 中，史密斯在 30,000 名被解雇的密歇根員工眼中變成了不折不扣的惡棍。1990 年 7 月 30 日的一個早晨，史密斯駕駛著從田納西州斯普林西爾的裝配線（非 GMFanuc）生產出來的第一輛汽車，帶著 9 年來自我愧疚的心情，退休了。通用汽車在美國汽車市場的份額在其任職期間從 46 % 下降到 35%。

1993 年，當史密斯的繼任者 John Smith 將之前的股份重新賣給發那科時，發那科拿回*后一分。經過通用汽車數年的創新投資，這家日本公司再度恢復獨立，并成功將前合作伙伴變成自己的用戶。十年之后，善治從父親那接手后，發那科實現了史密斯之前的夢想，在忍野開了一家工廠，機器人在黑暗中制造其它機器人。

今年早些時候，在發那科難得的開放時間，副主席 Kenji Yamaguchi 告訴投資者，工廠近 80% 的裝配工作都是自動的。「只有接線是由工程師完成，」他說。

當擁有了足夠多、效率也足夠高的機器人幫忙制造其他機器人時，機器人的出售價格就會低一些，一臺新的 Robodrill 的價格大概 25,500 美元（在 Ebay 上可以找到好用的老型號，二手的，售價 8,500 美元）。比如，大眾從發那科購買的機器人比其之前從庫卡購買的機器人便宜 10%。

在保持 40% 的邊際營業利潤的同時，發那科也成功節省了成本，這得益于公司的集約化生產，即使絕大多數產品售往海外，也有 243 個全球服務中心保持機器人正常運作。由于市場上超過半數的工業機器人都是由發那科的數字化控制軟件驅動，因此，發那科甚至可以從競爭對手的銷售中獲利。

發那科在世界各地安裝了接近四百萬的 CNC 系統和五十萬臺左右的工業機器人，拿下了四分之一的全球市場，全面領先對手，比如安川電機（Yaskawa）、莫托曼（Motoman）和位于德國的 ABB 機器人，這些公司每年大概在全球安裝 300,000 臺工業機器人。如今，智能手機制造機器人市場的 80% 被發那科的 Robodrill 占領。

2017 年第一季度，北美制造商在工業機器人上花費了 5.16 億美元，較之去年同一時期上漲 32%。布魯金斯學會發布的一項研究顯示，許多投資都落腳在鋼鐵和制造行業中心，比如印第安納州、密歇根和俄亥俄。根據報告，在托萊多和底特律，每 1,000 名工人就有 9 臺工業機器人，比 2010 年增長了 3 倍。這些機器人大部分來自發那科。它們的產品還出現在了特斯拉的 Giga 工廠里，負責提拉重型底盤或者組裝電池托架。同時，發那科的分類機器人正被亞馬遜大規模應用于大量倉儲和運輸設施。

追求百分之百的控制權

稻葉1946年從東京大學第二工學部精密工學科畢業后，應同鄉尾見的邀請，來到富士通訊機制造公司，即后來的富士通工作。剛進入富士通時，稻葉被派到下屬工廠當負責人，管著一批工人，而這些工人還有一個工長，主管安全。稻葉對此很不服氣：“責任人不是我嗎？為什么你是安全主管？”工長回答他：“因為安全主管必須有焊接師執照，您沒有這個證不能當。”

稻葉聽了勃然大怒，立即發奮考下了執照，當上了安全主管。其實，他在工廠的地位比安全主管高多了，但他就是要追求百分之百的控制權。這個特點伴隨了他的整個職業生涯。

1954年，稻葉被召回東京總部，接受了研制電氣控制機械的任務。時任富士通常務的渕澤寬一郎回憶，今天被稱為“加班地獄”的富士通當時還不是那樣，但“稻葉軍團”已經有了“地獄”色彩，他的團隊總是不分晝夜地工作。

經過幾年努力，稻葉小組研制出了日本第一臺公開發布的數控機床，成為富士通數控開發部名符其實的第一。1956年，發那科數控系統開發成功，該品牌正式開啟。同時開啟的，還有稻葉的事業騰飛期。

1972年，時任富士通社長的高羅芳光把稻葉叫到辦公室，希望他可以帶領數控團隊從富士通分離出去，成立子公司。稻葉聽了十分興奮：“雖然責任變重了，但自由了，想做什么就能做什么！”

同年，發那科公司正式成立，稻葉任專務董事，后成為社長。

稻葉信奉兩大信條：瞄準*和追求利益。

他認為，發那科生產的產品決不是根據客戶需要而隨時改變的個性化機器，而一定要是通用型的標準機器，這樣才可以通過批量生產來降低成本，增加競爭力。他始終堅信：“價廉物美的東西才賣得動。”

在發那科，稻葉是絕對的“獨裁”。就算是1萬日元（約合612.4元人民幣）的訂單，不經稻葉批準，都不能推進；錄用新員工必須經過稻葉的面試，部長、課長等要職的任免，也完全由稻葉一人拍板。他選人的標準只有一個，就是專業能力。

稻葉的“獨裁”遠遠不止于此。一直以來，他當年研發的電子油壓發動機都是發那科的“鎮店之寶”。但到1973年，受到石油危機影響，其不足已經暴露。1975年正月，稻葉要求團隊立即研發新的發動機，且必須在5月30日前完成。5月31日，不眠不休近5個月的開發人員交出了新機器。沒想到第二天，稻葉就飛去美國，把發動機專利賣給了另一家公司。而且，這個決定他早就做出了。員工們對此十分不理解，認為稻葉踐踏了他們的努力。

面對指責，稻葉十分平靜：“經營者，從來就是善變的。”

稻葉的領導風格受到質疑，但發那科的飛速成長卻是事實。1974年，發那科工業機器人問世，并于1976年投放市場；1999年，發那科智能機器人生產，并成為公司*重要的產品。目前，發那科是世界上*大的專業數控系統生產廠家，其數控裝置占日本75%、世界50%的份額，并以高利潤率在業界馳名，2008年達到驚人的44.83%。

為企業脫個精光

過去幾十年，日本經濟幾經沉浮，唯有發那科在危機中屹立不倒。如今，從蘋果手機到豐田汽車，從波音飛機到美軍戰車，都需要發那科的數控設備。這與其堅持研發、利益為先的信條密不可分，也與稻葉強勢的管理分不開。

發那科總部位于富士山麓的山梨縣，占地45萬平方米，所有建筑物都被漆成黃色，社長以下所有員工都穿黃色制服，工廠的機器人、卡車也都是黃色。

這鮮明的“黃色軍團”體現的正是稻葉的管理理念——在這里只有企業，沒有“小我”。

而進入研究大樓的大門，還會看到一個奇怪的鐘，它的速度被調快了10倍，正常的一分鐘它只要6秒就能走完。稻葉通過這個鐘，來讓員工們始終保持危機感，督促他們努力工作。

稻葉對自己，也同樣嚴格要求。在當社長的日子里，稻葉一年中總有100天在國外出差，每天早上8:50上班，沒有一天在晚上9點前離開，更是經常工作到半夜。“我自己從來都是全力以赴，所以對部下也是這樣要求。”如果員工工作不夠認真、上進，他會拍著桌子大聲訓斥。

在發那科，會客室是茶室風格，據說是稻葉的興趣；早前，發那科買下了描繪江戶時代居住在長崎的荷蘭人生活的史畫600份，據說也是稻葉的興趣；稻葉的公務車是雪鐵龍，還是他的興趣……看起來，發那科好像成了稻葉一個人的帝國。但實際上，很少聽到外界對其有“把企業個人化”的批判。因為明眼人都看得出來，稻葉的行動，從不出于私欲私利，全是為了公司考慮。

稻葉對發那科的用心還不止于此。早年間有一次，發那科為了與西門子公司進行技術合作，設了酒宴。據當時參加宴會的小林回憶，對方可能醉了，忽然提議要“坦誠相見”，稻葉二話沒說就開始脫衣服，*后雙方都脫了個精光。

“稻葉其實一點沒醉，但他認為這次談判對發那科非常重要，如果對方脫了自己不脫，可能會破壞雙方的關系，所以在清醒的情況下仍然脫個精光。”

“不知道是聰明還是笨蛋”

這樣強勢的稻葉，在家里是不是也一樣不可一世呢？對此，他妻子的回答是：“真不知道他是聰明還是笨蛋，在家里，他跟個小孩差不多。”

回到家，稻葉只是個普通的丈夫和父親，甚至還有點懶惰、怕麻煩。生活上他從沒有自己的主意，每天早上都要問妻子“今天我穿哪件衣服啊？”“戴哪條領帶好啊？”哪天想吃魚了，都是小聲委婉地問：“明天晚飯能不能做魚？”平日難得空閑，稻葉會和兒子善治一起去釣魚，但他只是坐在那扶著釣竿，裝誘餌和把釣上來的魚取下來等，都是兒子的活。稻葉從不是家庭的主角，或許工作才是他人生*大的興趣，他的人生價值已經通過工作全部實現了。

2000年，稻葉從社長的位置上卸任，擔任名譽會長，本可以悠哉過生活，他卻說：

“黃色的戰袍雖然脫下，但我絕不引退。”

他加班到深夜、拿手敲著桌子訓斥職員的情景也毫無改變。直到*近兒子善治擔任發那科的社長，孫子稻葉清典也在2013年6月成為*年輕的董事，86歲的他才算功成身退。

曾經有人問過稻葉對發那科未來的期許，他表現得十分淡然：

“現在我沒能實現的，我并不期待未來全實現，繼任者也不用像我一樣做事，只要能讓發那科完整存活下來，就夠了。”

FANUC的M-2000iA系列是世界上*大(*強壯)的可搬運超重物體的機器人，它有兩種型號，一個是可舉起900公斤重物的M-2000iA/900L(動作半徑4680mm)，和能舉起1200公斤的M-2000iA/1200（動作半徑3730mm），能夠做到更快、更穩、更精確地移動大型部件，用于物流搬運、機床上下料、裝配、碼垛、材料加工、拾取及包裝、舉重表演等等。